2004年7月9日，沈陽 機床（集團）有限責任公司將重組、整合云南機床制造業的棋子投在了擁有60多年機床制造歷史的春城昆明。四年后的今天，一個走在市場邊緣的企業一舉擺脫虧損，產量位居同行業第三位，大步邁入了中國 車床行業的第一方陣，延續了金牌出口基地的優勢。

    一個在國內精密制造水平領先、集A股和H股于一身的 鏜床世家，逐步擺脫了制約發展的困境，產銷規模發生巨大變化。CY集團和昆明機床這兩大國內同行業的知名機床企業通過不斷融入沈陽機床集團先進的經營理念，又一次迸發出巨大的能量，成為云南裝備制造業中的重要企業。引進戰略伙伴尋求發展

    上世紀90年代，云南CY集團有限公司（云南機床廠）由于歷史上的諸多原因，債務纏身，負擔沉重，技術改造停滯。2003年，產量從過去的3500臺急劇萎縮到800臺，年銷售收入從近2億元降到5500萬元，出口創匯從1300萬美元降到300萬美元；2004年上半年，僅生產機床151臺，相當于過去半個月的產量；2004年7月，產出為零。生產已經處于停產半停產狀態，債務高達3億多元。

    為引進戰略合作伙伴尋求發展，CY集團選中了沈陽機床集團。“與沈陽機床集團重組非常不容易，完全就是當年鏖戰急，如今成一統。因為業界‘北有沈一，南有云機’的說法，足以證明曾經都是強大的競爭對手，但現在卻要跟對方談合作，難度是顯然的。”CY集團總經理張士第說，“重組不僅僅是引來了資金，更重要的是帶來了先進的企業文化、管理理念，實現市場資源、技術資源的共享。”

     “瘦身”與“轉身”間突圍

    在借鑒沈陽機床的管理模式后，CY集團將全公司行政機構精簡為8部1室，11個車間，中層管理人員從108人精簡到31人，并堅持一個原則、在六個著力上下功夫，再造企業新的生產經營模式。一個原則，即“只為成功找方法，不為失敗找理由”。六個著力，一是著力轉變職工思想觀念；二是著力進行機構調整和人事制度改革；三是實現生產組織結構的調整；四是著力快速恢復生產經營；五是著力進行分配制度改革；六是著力推進技術研發工作。分配原則也定位為效率優先，兼顧公平。這一系列改革措施調動了廣大員工的工作積極性。

    CY集團在“轉身”與“瘦身”間完成了突圍。截至 2005年12月6日，與沈陽機床集團重組僅一年，CY集團生產各類機床7200臺，提前25天完成全年生產任務，經濟指標比2004年翻了兩番。 2007年，CY集團發展速度倍增，與重組前一年相比，機床產量為10.4倍，工業總產值為15.6倍，銷售收入為16.9倍， 數控機床達到3000臺以上，達到原CY普車最好年產水平；與CY集團歷史最好水平相比，產量提高5倍，產值提高5.3倍，銷售收入提高5倍，數控機床產量提高15 倍，出口創匯超過歷史最好水平，達到了1430萬美元。今年，CY集團機床主業將實現11.5億元，其中數控機床產值將達到6億元，產值數控化率將達到 50%以上。