改革開放30年來，我國機械工業發生了巨大變化，取得了歷史性的成就。伴隨產業經濟的快速發展和現代科技的迅猛發展，廣大機械企業認真貫徹黨和國家關于改革和發展的各項方針政策，堅持“以我為主、繼承傳統、博采眾長、融合提煉、自成一家”的方針，結合實際借鑒國外管理經驗，不斷深化改革、轉換機制、加強管理、苦練內功，推動產品技術、生產技術、信息技術、管理技術的逐步融合，從而使全行業的企業管理發生了質的變化，實現了跨越式發展。自上世紀90年代以來，已有2079家企業進入管理基礎工作規范化達標行列，247家企業成為管理進步示范企業，69家企業被審定為現代化管理企業。
　　為了總結和推介這些成功企業的管理經驗，全行業還堅持開展了14屆現代企業管理創新成果評定工作，先后審定、發布了300多家企業創造的349項管理創新成果。這些成果大都具有鮮明的時代特征、中國特色和行業特點，是機械工業企業管理的新發展，標志著一大批優秀企業已經進入現代化管理的新階段。
　　不斷科學而務實地總結企業創造的管理工作新經驗，對指導廣大企業持續實施管理創新，推動全行業管理進步具有重要的現實意義。為此，本報將分四期刊登中國機械工業聯合會專家委員會委員徐家富撰寫的《“十五”以來機械行業管理創新成果綜述》一文，以饗讀者。  
　　“十五”以來，機械行業企業管理現代化創新成果審定工作開展了七屆，產生了198項成果，其中特等獎1項，一等獎68項，二等獎108項，三等獎22 項。成果分布在10大行業24個省市，數量居多的行業是汽車行業61項，電工電器行業33項， 機床和石化通用行業各22項；數量居多的省市是上海61項，遼寧19項，山東18項，浙江16項，江蘇14項等。從一個側面反映出眾多企業學習、消化、運用現代管理理念和方法取得的突出業績，代表了全行業企業管理創新發展的整體水平和發展趨勢。
　　 現代管理理念不斷強化 戰略管理應用普遍
　　隨著社會主義市場經濟的不斷完善，市場觀念在廣大企業中普遍確立。國際上一些先進的管理思想、手段與方法正在不斷被眾多企業學習和借鑒。以市場為導向制定發展戰略、調整組織結構、調整產業和產品結構，依靠科學管理組織生產，滿足不同市場與用戶的不同需求，已成為廣大企業開展生產經營活動的基本原則。服務觀念、為客戶創造價值的觀念、精益觀念、信譽觀念、創新觀念、全球化觀念、可持續發展觀念等，在眾多企業中被不斷強化和認可。多數企業的資金投向不光注重廠房、設備等有形資產，而且開始注重技術創新能力和品牌、聲譽、知識產權、企業文化等無形資產；企業間的競爭已從傳統的要素競爭轉向運營能力的競爭，從無序競爭向協作共贏過渡。
　　管理的創新思維，首先是一種戰略思維。企業間的競爭尤其是大企業、企業集團之間的競爭，在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭。加強戰略管理已成為成功企業的共識。他們依據市場及企業自身的實際，分別推出了科技創新戰略、人力資源開發戰略、營銷戰略、相關多元化發展戰略、國際市場開發戰略、創新品牌戰略等，以此來指導企業的發展。在198項管理創新成果中，有很多就是為落實企業制定的各種戰略而開展的管理創新實踐。例如龍溪 軸承，運用SWOT等戰略分析 工具正確分析企業在市場中所處的位置，制定和實施了產品差異化戰略，保證了業務和利潤持續16年穩定增長，綜合經濟效益指數一直名列全國軸承行業前列。上海電機廠有限公司的“企業發展戰略的實施與管理”、第二重型機械集團的“提升核心競爭力的戰略實施”等成果都科學地總結出發展戰略的實施在企業成長過程中所起的重要作用。 
　　管理方法和手段已經呈現出系統化和標準化的發展趨勢，越來越多的企業從重組生產流程入手，著眼于系統化地提升企業的管理能力。諸如質量保證體系、環境管理體系、職業健康安全和社會責任標準等，已逐步為廣大企業高度重視并在實踐中采用。浙江吉利控股集團有限公司的“顧客滿意、伙伴共贏的管理變革”，延鋒偉世通汽車飾件系統有限公司的“借助流程分析、整合管理體系”，上海鍋爐有限公司的“精細化管理在安全生產中的應用”等成果，都生動地反映出這些企業管理思想和方法的轉變。
　　 加大重組整合力度 產權制度改革深度推進
　　自黨的十四屆三中全會提出建立現代企業制度以來，經過多年的探索和發展，眾多企業已經建立起適應市場經濟體制的經營機制。通過產權制度改革、股份制和公司化改造、戰略性重組、引進戰略投資者、海內外上市、完善公司法人治理結構、董事會建設試點、推行外部董事和監事制度、實行市場化的高管人員聘任制度、建立適應市場和競爭需要的員工激勵與約束機制等，都為建立完善的現代企業制度奠定了基礎。許多企業在逐漸改變“大而全”、“小而全”的組織形態，通過以資本為紐帶重組整合，精干主體，放活輔助，形成了一批跨行業、跨地區、甚至跨國經營的大型企業和企業集團。同時，也涌現出一大批“小而精、小而特、小而新”，專門從事專業化生產和配套服務的中小企業。
　　尤為明顯的是，通過不斷加大重組整合力度，推進產權制度改革，使眾多國有企業走出困境，獲得了健康快速發展。在198項管理創新成果中，有半數以上是由國有和國有控股企業創造的，這從一個側面展現了近年來國有企業管理創新的風采。如大連重工和大連大起集團兩家老國企，成功實施了以“全面整合”與“全面改造”為特點的強強聯合，一舉成為全國重機行業經營規模最大、勞動生產率最高和技術裝備先進的大型臨海裝備制造基地，生產經營實現歷史性突破，使老企業發生了脫胎換骨的變化；沈陽變壓器廠通過與新疆特變電工實施重組改造，使老國企主動接受民營資本的投入與改制，重組后的沈陽特變重新煥發生機，成為大型國企與民企強強聯合的成功范例。
　　還比如，同樣是國企的濰坊柴油機廠，以大膽創新的思路和舉措，把企業的主輔業分離同產權制度改革緊密結合，同步推進，以優勢資源組建股份公司在香港上市，大量吸收外來資本，發展核心業務；利用國家政策，以中外合資的形式，推進存續部分的改革，發展與上市公司核心業務有協同效應的優勢業務；將為主營業務服務的 零配件生產及其他輔助業務改制為民營化的新體制，通過產權主體人格化，職工身份置換，完全進入市場。這三項改革互為支撐，共同發展，避免了許多國企改制時優質資產重組上市獲得生機、而存續企業及分離部分慘淡經營的弊端。由于整體改制的成功，為企業后來充滿智慧地成功并購湘火炬集團奠定了堅實基礎，同時改寫了中國重卡產業格局，使一家年銷售收入不足30億元的大型柴油發動機企業，經過短短5年多時間一躍成為擁有A股和H股三家上市公司、年銷售收入超過400億元、資產橫跨多個省市、貫通重卡產業鏈上下游的大型動力總成和整車集團。
　　去年12月，上汽集團與南汽躍進集團成功實現了強強聯合、全面合作，中國汽車航母就此誕生，成為我國進入世界 500強的最大裝備制造企業。目前我國整車企業有130多家，前十大汽車企業每年的銷量占到總量的80%多，其余120多家企業總銷量不到120萬輛，絕大多數年銷量不到萬輛，最少的只有幾十輛。面對如此散亂的格局，勢必導致大量的重復建設，浪費資源，無序競爭。要改變目前的狀況，聯合重組勢在必行。正如上汽集團董事長胡茂元所言：“聯合是世界汽車工業發展的必然趨勢，也是中國汽車工業發展的必由之路。” 
　　 市場導向、用戶需求成創新目標與重點
　　許多企業為滿足市場、用戶的需求，普遍注重對企業的業務流程、生產組織進行重組與優化，提高了對市場的快速反應能力；眾多企業開展用戶滿意工程，并將其引入企業內部管理，不斷強化員工對用戶服務的意識，有效改善各項基礎管理；一些有條件的企業普遍建立和完善技術研發中心，逐年加大科技投入，生產研發擁有自主知識產權的產品，提高企業的核心競爭力；許多企業建立起以市場營銷為龍頭的拉動式經營管理系統，將傳統的物資供應管理提升為產供銷一體化的現代物流管理，有的企業還把內部的供應鏈發展到與上下游企業間的協作供應鏈，以及實行第三方物流外包等。如山東時風集團以市場需求為出發點，以用戶滿意為目標，以雙贏戰略為支點，以多種技術系統及管理系統的有機結合，培育出具有時風特點的營銷管理模式；西安西開高壓電氣股份有限公司創造的“改進生產模式，適應市場需求”成果，通過優化生產管理流程，調整工藝布局，加強生產策劃管理，分解裝配需求，確保產品按期交付，使生產管理面貌發生了變化；煙臺冰輪股份有限公司創造的“精確管理”成果，針對自身管理粗放的現狀，以“精益求精、持續改進、準確高效”為指導思想，依托企業現代化信息管理 平臺，構建精確管理業務體系與工作流程，開展精準深入的客戶管理與市場營銷，實行精嚴求實的質量管理和精打細算的財務控制。成果實施后，使企業的生產經營實現了由粗放向精確集約的管理過渡。
　　 向管理要效益 推動降本增效、節能減排
　　“十五”以來，企業盈利能力面臨雙向挑戰。一方面，能源和原材料價格上漲導致成本上升，另一方面，市場的激烈競爭導致產品價格下降，利潤空間減少。面對這種巨大壓力，向管理要效益，靠管理謀發展，已成為眾多企業的共識，他們在開展創新活動中，始終不忘夯實基礎管理，堅持以經濟效益為中心的財務管理制度和全面預算管理制度，從源頭控制費用，杜絕浪費；注重加強員工教育，建立激勵機制，在技術、生產、物流、營銷等領域，廣泛開展各種降本增效創新活動。同時，采用各種新技術、新手段、新方法提高效率、降低成本。在采購管理方面，廣泛采用比價采購，規范采購管理程序，加強對供應商的動態管理，建立實現雙贏的利益共同體，在保障采購物資質量的前提下降低采購成本；在新產品開發中廣泛運用價值工程；在生產現場大力推行精益生產和5S、六西格瑪等現代管理方法，提高效率、降低成本。如大連三洋制冷有限公司在持續改善的活動中，適時總結出生產現場存在的“七大浪費”，進而延伸查找出管理職能部門的“七大浪費”。然后組織員工，大力開展改善提案活動，用全員的智慧推進生產工藝流程再造、建立柔性生產流程、強化目視化管理和工時定額管理，使生產制造全過程得以有效控制，大大減少了浪費，提高了現場作業效率。
　　發展循環經濟，注重節能減排，越來越受到企業的重視。多數企業都把節能降耗、環保工作擺在生產經營和長遠發展的突出地位，以提高資源利用率為核心，依托技術進步和科學管理進行實踐，提升管理水平。如無錫威孚集團多年來始終追求靠“綠色制造”推動企業和諧發展。他們以清潔生產為核心，以節能、降耗、減污、增效為目標，堅持從優化產品設計入手，加大對原材料投入和生產全過程的有效控制，努力實現產品的清潔化、工藝的清潔化、設備的清潔化、環境的清潔化，并以此為契機，進一步降低原材料消耗，合理利用能源，減少廢物和污染物的排放，循環利用資源，提高企業的經濟效益和環境效益。江淮汽車集團緊緊圍繞“節能降耗治污安全舒適，再生就業低本發展增效”20個字的目標，從汽車設計開始，遵循減量化、節約化的原則，對生產全過程單位產出資源消耗和再利用實施控制，有效地實現了低消耗、低排放、高效率生產的基本目標。